优秀人才对企业的重要性

1、当前中国正在从世界人口第一大国，向真正的人才第一强国迈进。要跑出中国创新“加速度”，必须集众智、汇众力，充分释放人力与智力的创新能量。中国企业的培训与学习发展已经进入商业学习0时代，云学堂悉心打造的优秀企业人才培养实践高峰论坛，在学习内容上实现了实践化、案例化、微理论化完美结合，在形式上重视互动化、kol化，旨在深度挖掘优秀企业人才培养实践经验，共享人才创新发展智慧，让学习源于实践，应用于实践，让企业的人才培养更加落地。

2、课题讨论：如何减少关键岗位，降低对关键人才的依赖

3、有助于提升员工的技能和能力：有效的人才管理能够清晰了解员工的绩效差距，以及导致这一差距所缺少的技能，由此才能设计和实施有针对性的培训课程、发展计划等，进而促进员工不断提升自我，以满足企业不断成长的业务需求。

4、品行端正、遵纪守法，全年无安全、质量及违记处分。爱岗敬业，有奉献精神，工作认真，积极主动。团结同志，互助友爱。

5、由于以上因素，当一个优秀员工在现在的公司无法实现自己的职业价值，恰好外部有好的机会。员工辞职跳槽也就顺理成章了。

6、21世纪竞争的焦点无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底就是人才的竞争。只有有了人才，企业才能在市场竞争中取得优势。

7、  　21世纪企业可持续发展最重要的要素之一肯定是——人才。2010年在走访的企业中多数HR经理谈到最多的就是缺人、人员流动率高。如何才能更有效的识别人才、培养人才、留住人才、真正发挥人才的作用，已经成为企业可持续发展中不容忽视的问题了。

8、本文来源丨笔记侠(ID：Notesman)

9、战略导向：领导者能够超越繁琐的日常事务甚至职责范围进行思考，他们的心中装有整个宏伟的大蓝图。

10、截至目前，云学堂服务超过30万家企业客户，包括众多世界500强及各行业领军企业，覆盖千万个人用户。2018年，云学堂将以中国优秀企业人才培养实践高峰论坛为主轴，将人才培养实践服务拓展至更多区域，帮助更多企业释放人才价值和潜能，促进企业组织能力的提升。

11、更是平台、收入、机会、学习、创新等全面竞争(优秀人才对企业的重要性)。

12、员工推荐也是一个很好的找人途径，但是，要看是表现好的员工的推荐还是表现差的员工的推荐，因为“近朱者赤，近墨者黑”。公司可以追踪员工所推荐的人员的表现。如果表现优秀，可以给推荐人一定奖励。反之，如果员工所推荐的人员表现一般或者很差，那么这些员工的推荐也就不用再慎重考虑了。

13、自2012年以来，我有幸连续几年被邀请参加了国药一致分销事业部的竞聘项目，今年又被邀请参加国药一致的内部竞聘项目，亲眼见证了国药一致的管理人才队伍壮大发展，也亲眼见证了一批又一批青年骨干从业务岗位走向管理岗位，不断成长成熟。整体来看，今年的竞聘从参与人数、范围都远远超过往年，一方面说明竞聘文化已经逐渐被员工接受和认可，另一方面，重在参与、重在成长的理念深入参与者的心中，这是企业人才培养和发展难能可贵的组织氛围。结合几年参加竞聘的体会，对于如何做好企业内部人才培养，提出以下几个观点：

14、既然我们已经明白了优秀人才才是组织的核心资产，那么我们如何在招聘过程中识别出适合组织的优秀人才呢？在《组织能力的杨三角》中，杨国安教授给我们一个明确的答案，即需要系统性评估员工能力的专业能力与核心能力。专业能力指员工从事具体职能、完成岗位工作所应具备的知识和技能，而核心能力指员工围绕组织战略和文化，影响到组织能力的行为和素质。这两者的结合决定了员工会不会、能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。然而我们发现，许多企业在选择人才的时候，过多的倚重人才在过往工作中的业绩和经验、知识和技能，也就是我们通常所说的专业能力，而往往忽略了这些人才的“行为和素质”——核心能力是否与企业相匹配，是否有益于企业未来3-5年的发展。这样做的结果往往导致在别处能取得优异成果的人才，到了本企业却往往发挥不出作用、举步维艰，这就导致了广泛存在的人才“不可移植性”问题的根源。

15、人才指引着企业的发展方向 生产力是推动人类进步的主要动力，是社会发展的核心力量。而劳动者在人类进步、社会发展的历程中却做出了重大的贡献。人才提供了生产力，促进了社会进步。什么是人才呢？人才是指：必须具有一定的专业知识或专门技能，能够完成领导分配的工作之内的任务，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，就是人才中能力和素质较高的员工。

16、针对各层级管理者和专业技术专家，需要提前建立后备人才梯队，以免青黄不接，人才断层，无将可用。

17、有助于留住优秀员工：不难发现，良好的雇主品牌、激励性的工作环境、员工能够提升自我并有清晰的发展计划，人才管理带来的这些优势可以逐步提升员工对工作的满意度和幸福感，从而提升企业人员的留存率。

18、建立对管理者考评关键人才合格率机制、合伙人选拔机制、股权激励机制

19、在西方相对成熟的资本市场，市值管理是指上市公司以价值创造为基础进行的一种长期战略管理行为，重在强调市值体现价值。

20、对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是必不可少的一部分。在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理、50%以上的中高阶主管、以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。在杰克韦尔奇执政的20年内，接受他培训的中高级管理人员达到7万人次。松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他认为，事业是人为的，而人才的.培育更是当务之急。就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。

21、社会意识(共情能力、组织意识和服务导向)；

22、制定游戏规则(如：甄选纳入、培训培养、晋级淘汰、使用激励)

23、一家企业为很高的职位物色人才，而这些职位将对企业利润产生巨大影响。正如前文所述，对于高级职位来说，优秀管理者的表现要比平庸管理者的表现好得多。与一般职位和基层职位相比，一个高级职位拥有大得多的权力，支配多得多的资源，做出多得多的决定。因此，身居该职位的高管，影响力也将会大得多。在这种情况下，如果一家高管寻访公司找到一位候选人，他能够比其他候选人多带来1%的利润，那么，对这位高管的寻访成本就意味着许多倍的回报。

24、“十年树木，百年树人” ，对人才培养的投入， 是收益最大的投入。

25、所以到了什么公司工作，都要忘记自己前任公司的价值和文化，重新适应和一切重零开始。第应对方式适应新的文化

26、域智君想说，人才流动，是当今社会的发展趋势，虽然有些人才要走是留不住的，但企业唯有不断的从自身找到不足并加以完善；用真情、真心来留住人才，同时也会吸收到更多的人才。

27、我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实，绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用。不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才。以我为例，刚进格力时，没有卖空调的经验，但有吃苦精神，有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后，很快便打开了市场。反过来，如果我当初从事技术或财务工作，虽然也不会干得太差，但绝不会取得今天这样的成就。每个人都是人才，关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。而且，我认为对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导。而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神，有没有奉献的精神。如果有，就给你机会，就给你平台。我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的。

28、如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。如果想把企业做大，不想当一个小作坊主，那就必须重视人才。无论干什么事业，人才都是成功的保障。

29、原阳光大学副校长、原华润万家领导力学院院长陈向军，带领大家共同探讨了“VUCA时代的企业大学迭代方向”，以企业人才培养实践为基础，分析了企业大学价值全景图谱。他表示，“互联网+时代的竞争没有跑道，想赢只有一个办法，要有比别人更好的可持续创新力。这就要求你必须有很好的学习力，很好的创新驱动系统，让每一个员工都变成富有创新力的员工”。不管做培训还是做企业大学，在当下企业快速发展的大背景下，寻求突破的关键路径有两条，一是价值突破，二是技术突破，两者缺一快速不可。

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31、国家越来越重视职业教育，正是因为现在职业领域的技师匮乏，而制造业的人才需求是多维度、多层级的，无论是哪个维度层级，他们都是需要良好的训练的—来自于产业实践的，坦诚的说，我们的师资本身就是匮乏的—具有产业实战经验的老师，他们如果无法理解人的应用需求那么就只能闭门造车，职业教育不是说要培养技师，干活的，而是培养，按照工程思维训练出来的高素质人才，既有方法论，又具有动手干活的能力。

32、 为什么优秀员工先离职呢？之所以成为优秀员工，是因为优秀员工基本都是德才兼备的人，品质好，工作兢兢业业、能力强、业绩突出。

33、《情商》一书中，作者戈尔曼把情商定义为智慧地使用个人的情绪，或者是管理我们自己以及我们关系的能力。情商包括四种能力的集合：

34、组织结构的部门归属不合理，职位体系未形成标准，导致管理改善举步维艰，人才流失；

35、精神激励，包括荣誉激励、竞争激励、信息激励、自我激励等

36、另外，对于人才，道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位，如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，但我认为，你依然不是人才。一个人不爱企业，或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人才。没有人品的人才不能用。格力有一个技术人员，每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的，一个普通的技术人员，竟然天天有人请吃饭，他的工作精力没有用到技术上。而我们的产品能不能用，是技术系统说了算。这样一来。我们的技术系统不是以产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定。所以我当初坚决把他开掉。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们格力，会说格力不注重人才，这样影响多坏？我认为这种人不是人才。

37、这是扩充“第一资本”的重要途径。目前，不少企业都运用对外公开招聘的方法来吸引人才。然而，要在众多的应聘者中选择合适的人才，确实是一项可研究的学问。纵观那些傲立世界的500强企业，在选人方面无不具有独特之处。严格选聘聪明人是微软公司选人的标谁。公司成立之初，采取新自面试应聘技术人员的做法。比尔・盖茨、保罗・艾伦以及其他高级技术人员对每一位侯选人进行面试，并分别作出评估报告，高级经理都要亲自阅读这些评估报告。正是这样的选聘制度，使微软公司拥有众多的高级计算机人才。如果简单地在招聘现场摆上一张桌子，坐两个人在那里收收资料，而应聘者象天女散花似地抛洒简历，或许真正适合于企业的优秀人才会与您擦肩而过。

38、企业的发展，主要取决于明智的决策、精明的企业家、优秀的团队等三项因素。而企业决策的制定，是来自于人才，而人才就是人才中的佼佼者；精明的企业家，是公司的高层主管，也是人才；优秀的团队，更是一群有着较强的执行力的人才。 2004年，国内著名的电器公司联想集团并购了美国电脑巨头IBM 的个人电脑业务。为了企业的快速发展,并与国际企业接轨，联想集团于2005 年高新聘请到了原微软全球副总裁李开复先生和其市场开发团队到联想公司工作，并让李开复做了联想的CEO，从此，联想集团就开始了大马力的飞速发展。可见，一个优秀的企业家和其团队对于企业的发展是至关重要的！

39、茉莉不是教你做坏事，而是为了保护自己，我们要了解情况后才能贡献自己。比如说茉莉当时就是完成效率是90%，质量也是90分，结果呢，变成了没有说不的机会，而且这种对你不好的领导会变本加厉，可以说你比灰姑娘还更惨，灰姑娘有王子，你呢？只有加班的背影。

40、智商，即智力的总体水平(包括分析、语言、数学以及逻辑推理)。我们无须刻意去寻找天才，因为大多数工作需要的是一种“入门级”智商，高于这个值对绩效几乎没有影响。但是，你依然需要确保雇员足够聪明，符合要求，因为高智商是一个重要的资质(尤其是对脑力劳动者)，而且无法期望智商会随着时间发生巨变。

41、人才是企业的中流砥柱人才，是企业的发展命脉，是企业各种因素中最重要的因素。

42、除了以上五条基本核心能力指标，成功的经理人或者高级管理人员需要具备以下一系列核心能力的组合：

43、所以不要着急，刚开始接单的时候，效率和质量都是最多70分好了，你可以对领导进行探底，知道他的要求是什么。第利益的触碰前面说的都是因为你比领导强，所以遭人记恨了。但是如果你不小心触碰了领导的利益，就要及早抽身。这个还是比较好办的，只要你退出这个利益圈，不要和他抢资源，领导自然就会放你一马，这个比起你的能力比他强，还是容易脱身一点。

44、企业的持续发展靠人才，人才的不断涌现靠开发，面对“入世”所形成的机遇和挑战，每个企业都必须从长远计议，尽快地做好人力资源开发方面的准备，制定企业人力资源战略。

45、  企业内部人才培养涉及的管理层面非常广泛，需要从上到下的高度关注，相信随着国药一致的不断转型升级，人才的培养体系也会更加完善。

46、当我们已经明确找寻到尽可能优秀的人才是我们的目标，也明白了什么样的人才可谓之优秀，那么我们到哪里可以寻找到这些优秀人才呢？

47、特别注意是指，当公司遭遇一些瓶颈问题时，这种“人财”很有可能主要表现的二种极端化：要不挑选换工作，要不挑选企业内“转型发展”，进而丧失提高的能源。企业领导，要保护好这种本来归属于企业的管理技术骨干的“人财”。做为企业领导，先减少身姿在底层走走看一下，听一听人民群众的响声，许多优秀人才都是在底层，奋斗在一线的工作人员最有话语权，尽管思想不完善，却能讲出许多一针见血的建议。想要做伯乐相马，得先和龙在一起多待待，总听马贩子说的，领导干部仅仅瞎子耳朵聋了。

48、麦肯锡公司对离职原因做过一个调查，结果前三大原因是：工作和成绩得不到充分的认同和肯定、在公司里得不到充分的沟通和信息、没有发展的机会。RightManagement与Manpower(中国)进行了一项有关员工归属感和保留率的调查，结果表明：70%的人力资源主管认为，员工离开企业的最主要原因是为了寻找更好的薪水或福利。然而来自候选人提供的三大离职原因分别是：我的老板没有能力，未能发挥我的能力占68%；公司提供的空间和成长机会不够占43%；更好的薪水/福利占15%.

49、从经济来说，我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价，而且卖给他，经销商也赚钱，我的哥哥也能得钱，是三赢的局面。

50、有许多人力决策，你是不需要外部顾问的帮助的。比如，当某一职位的候选人很有限，而他们又已经被人了解，对职位的具体要求又一清二楚时。或者在组织的低层职位，犯错误的后果没有那么严重，错误也更容易得到纠正时，考虑到低层职位招聘的概率很高，建立专门的内部招聘部门比寻求外界的帮助更能节省成本。但是在下列情况下，你必须求助于外部的咨询顾问，包括专业的高管寻访公司：

51、安德鲁·卡内基说过一段话：带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”这段话道出了留住人才对企业无可替代的重要性。人才是现代企业之魂，人才流失是每一个企业所面临的最大挑战。

52、技术怎么来？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企业里。 我们过去讲，技术可以买别人的，或者合资的，但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新。那么，我们对于人才培养的概念是什么？就是坚持自主培养人才。以前很多企业自称我拥有多好外国人才，好像有外国人才这个企业就好，但是，我就是要打破这个观念，告诉你，应该是我们拥有多少自己的人才。格力没有一个外来高薪聘请的人才。我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养，有很多的年轻人可以成为技术开发的核心人群。企业家的一个最重要的责任，就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生，我们来培养他，有的培养了十年，这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下。现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁，但是有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人，但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力。而且我们还搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领导者。比如，格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术，但它的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！所以，我们为自己感到骄傲！

53、还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办？其实，这不是我们员工要思考的，而是我们企业「当家人」要思考的。现在我们给一线员工一人一房，结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工。我们要尽可能给员工带来安全感。

54、掌握关键人才管理选用育留各环节的原理、流程与方法；

55、《关键人才管理与激励体系设计新模式》课程大纲

56、公司由于经营不善，或者行业因素，导致前景渺茫。无论是内部经营不善问题，还是外部行业因素，最终导致了公司前途不明，作为一个优秀员工，势必寻找新的机会。

57、如何有效的激励和保留企业关键人才，助力企业长效发展；

58、最有能力，有条件培养人才的是企业自身，因为只有“学以致用”的时候，人们学到的东西才能最快的发挥出来，而且，大学里的人才培养都是以垂直专业训练为主，对于横向的应用难以涉及，毕竟学校不具备很多工业现场的实战条件，真正的机器研发，在学校里只能进行一些验证，而产业里所需要考虑的包括易用性、稳定性、经济性、可靠、安全、便于安装维护等等特性，都是学校里做工程研究所不具备的。

59、 自己的付出和预期的收获不匹配，感觉到不公平。

60、人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试(能力测验、人格测验)、面试、评价中心技术等。